非常感谢今天有外面的老师给我们零点领导力研训营的同事们来做领导力的诊断与分享，诊断还是第一步，如果站在提升的角度，大家结合自己的工作需要提炼出自己提升的计划更为重要。领导力涉及我们的人格、能力与动机，有些方面可能不是一蹴而就或者能很快全面改观的，但我们至少要从一两个点找到我们的突破处，大家每个人有一两个突破处，整体而论我们的领导力提升就非常可观。从今天的诊断来看，每个矩阵分析中大家分布在不同的模块里面，这可以显示出大家各自的特色，也可以呈现在领导团队发展中的互补性，我们不是要简单改变，而是要求大家在明确自己特性基础上的自觉发挥与提升。

      领导涉及资源掌握，但如果只是靠资源或者用资源的人，那就与土豪没两样，即使资源有限但我们要运用得当，可以发挥更大的效用，这样的运筹与发挥，我们称为策略，领导力具有很强的策略性；如果我们只是发挥自己朴素单一的长处，那么我们做的是本色的事情，那可能也能成点事情，但是强有力的领导者更需要立体的维度——有长度（超越眼前的远见）、有高度（超越功利的格局）、有宽度（与差异性共存的气度）、有厚度（有算大帐的思维）；如果我们也与一般同事一样就事论事，抱怨推脱，那么我们就无以带动人，无以感染人，无以驱动人，我们遇事情或者超越我们的能力三成四成甚至七成，但我们还是要担当与努力架构解决问题的方法，不轻言放弃也不轻易牢骚，领导者要做问题解决的负责人与变革优化的推动者。我想，这是我来倡导领导力训练的关键，也是让我们继续关注领导力提升的核心，大家的领导力提升了，那么我们集团整体的领导力就会上升。

      在我们领导力弱的时候，我们强调的是一己的感受、利益与知识，在我们领导力强的时候，我们强调的是群体的感受、利益与能力，所以领导力的前进在机构来说是法人的能力的进展，在我们领导者个人来说是由小我向大我的转化。这样的转化也不是一步到位的，而是一种在压力与动力双力驱动下的进化，我们已经进化了不少，而且我们会进化更多。我们作为一个领导者需要积极地寻求进化的压力，转化为前进的动力，还要积极地自我管理与自我反思，从而让自己转变成团队前进的引擎，我们要有那么多的引擎，前进的能力就强大了。作为一个知识服务企业，我们需要在开放式的共同学习中共同进化，共同提升，以此与大家共勉。

昨日场景：哈佛